برای موفقیت در هوش مصنوعی، همه را مشارکت دهید.

با درگیر کردن تمام کارمندان، عملکرد کلی سازمان بهبود خواهد یافت.

خلاصه

هوش مصنوعی موجب نگرانی در میان کارکنان شده است. با توجه به اینکه ماشین‌ها اکنون وظایف ذهنی پیچیده‌ای را انجام می‌دهند که پیش‌تر به انسان‌ها محول می‌شد، افراد بیش از هر زمان دیگری احساس می‌کنند که نقششان کم‌اهمیت شده و نیاز کمتری به حضور آن‌ها وجود دارد. این مشکل به مرور زمان حادتر می‌شود، چرا که ۸۰ درصد از سازمان‌ها اعلام کرده‌اند که هدف اصلی تکنولوژیکی آن‌ها، اتوماسیون کامل یا حداکثری فرآیندهای تجاری است. مدیران اغلب این هدف را بدون در نظر گرفتن بازخورد کارکنان – کسانی که بیشترین تأثیر را از اتوماسیون خواهند دید – دنبال می‌کنند.

در این مقاله، نویسنده به بررسی دلایلی می‌پردازد که چرا رهبران از مشارکت دادن کارکنان در پروژه‌های هوش مصنوعی اجتناب می‌کنند، چگونه باید رفتار فراگیر را مدل‌سازی کنند، و سازمان‌ها برای توسعه شیوه‌های هوش مصنوعی فراگیر چه کاری باید انجام دهند. این شیوه‌ها می‌تواند منجر به بهبود عملکرد بلندمدت شرکت‌ها شود و کارکنان را شاد، سازنده و درگیر نگه دارد.

هوش مصنوعی باعث نگرانی کارمندان شما شده است. با توجه به اینکه ماشین‌ها به طور فزاینده‌ای وظایف ذهنی را که پیشتر به انسان‌ها اختصاص داشت، انجام می‌دهند، کارمندان شما بیشتر از گذشته احساس بی‌ارزشی و کمبود می‌کنند. و این مسئله رو به وخامت است. بر اساس تحقیقات شرکت  Vanson Bourne، 80 درصد سازمان‌ها اعلام کرده‌اند که هدف اصلی آن‌ها ابراتوماسیون است – یعنی خودکارسازی گسترده فرآیندهای تجاری تا حد ممکن. مدیران معمولاً بدون در نظر گرفتن نظر کارمندان، این هدف را دنبال می‌کنند، در حالی که شغل و زندگی همین کارمندان بیشترین تأثیر را از این روند خواهند پذیرفت. اما دهه‌ها تحقیق من درباره پذیرش سازمانی فناوری‌های نوظهور، بارها و بارها یک نکته را روشن کرده است: هوشمندترین رهبران، در طول فرآیند پذیرش، مشارکت کارکنان را در اولویت قرار می‌دهند.

وقتی کارکنان از فرآیندهای مربوط به هوش مصنوعی کنار گذاشته می‌شوند، نسبت به کار با این فناوری دلسرد می‌شوند، هرگز به توانایی‌های آن اعتماد نمی‌کنند و حتی در برابر تغییرات مثبتی که ممکن است از استفاده از آن حاصل شود، مقاومت می‌کنند. با این حال، همکاری انسان و هوش مصنوعی یکی از امیدوارکننده‌ترین روش‌های کار است. شاید این روش همیشه سریع‌ترین، ارزان‌ترین یا ساده‌ترین راه برای معرفی و بهره‌برداری از هوش مصنوعی نباشد، اما جایگزینی که کارکنان را کنار بگذارد، در واقع اصلاً جایگزین مناسبی نیست. به عنوان مثال، محققان مرکز امنیت سایبری دانشگاه نیویورک از ابزار Copilot، که توسط GitHub برای تولید خودکار کد توسعه یافته، استفاده کردند تا ۱۶۹۲ برنامه نرم‌افزاری را بدون دخالت کدنویسان انسانی تولید کنند. نتیجه این بود که چهل درصد از این برنامه‌ها دارای نقص‌های امنیتی جدی بودند. این مثال نشان می‌دهد که کنار گذاشتن نیروی انسانی از فرآیند کار با هوش مصنوعی، می‌تواند به مشکلات جدی منجر شود.

در این مقاله به بررسی این موضوع می‌پردازم که چرا رهبران از مشارکت دادن کارمندان برجسته در پروژه‌های هوش مصنوعی خودداری می‌کنند، چگونه باید رفتار فراگیر را الگو قرار دهند و سازمان شما چه اقداماتی باید انجام دهد تا شیوه‌های هوش مصنوعی شامل کارکنان را توسعه دهد. این رویکردها می‌توانند عملکرد بلندمدت شما را بهبود بخشند و کارمندان شما را خوشحال‌تر، سازنده‌تر و متعهدتر کنند.

آشنایی با هوش مصنوعی

اگر خودتان به طور جدی درگیر نباشید، نمی‌توانید دیگران را وارد فرآیند پذیرش هوش مصنوعی کنید. اما رهبران کسب‌وکار اغلب از من می‌پرسند که چگونه می‌توانند یک تحول مبتنی بر هوش مصنوعی را هدایت کنند، در حالی که خودشان تخصصی در این فناوری ندارند.

نیازی نیست رهبران کسب و کار متخصص هوش مصنوعی باشند. آن‌ها فقط باید به اندازه‌ای از هوش مصنوعی آگاهی داشته باشند که بتوانند مزایای این فناوری را برای سازمان و ذینفعان آن تشخیص دهند. پس از پیاده‌سازی هوش مصنوعی، رهبران باید یاد بگیرند که چگونه همکاری‌های انسان و هوش مصنوعی را تقویت و هدایت کنند. برای مثال، باید بتوانند فرصت‌های ادغام هوش مصنوعی را در جریان‌های کاری روزمره شناسایی کرده و مزایای بالقوه آن را برای تیم‌ها و پروژه‌های مرتبط پیش‌بینی کنند. به طور خلاصه، یادگیری مداوم باید بخشی از رهبری آن‌ها در حوزه هوش مصنوعی باشد.

برخی از مدیران در کلاس‌های رهبری پیشرفته من با صدای بلند از خود پرسیده‌اند که آیا برای اینکه رهبران مؤثری باشند، باید کدنویس حرفه‌ای شوند. آنچه که آنها به آن نیاز دارند، تخصص کدنویسی نیست، بلکه یک درک اساسی از فناوری است.

اصول اولیه هوش مصنوعی

بیشتر مدیران آگاه هستند که ابزارهای هوش مصنوعی، سیستم‌های محاسباتی‌ای هستند که قادر به یادگیری مستقل‌اند. آنها می‌دانند که هوش مصنوعی می‌تواند از داده‌های گسترده‌ای بیاموزد و در شناسایی الگوها و حل مسائل نقش داشته باشد. به احتمال زیاد، قبلاً این فناوری را در برنامه‌های مختلف سازمانی به کار گرفته‌اند؛ از جمله بررسی رزومه‌های متقاضیان شغل، ارزیابی عملکرد کارکنان، بهینه‌سازی زمان‌بندی وظایف، مدیریت موجودی، و خودکارسازی کارهای تکراری تا کارکنان فرصت پیدا کنند ایده‌های نو را کشف کرده و به جای کارهای روتین، نوآوری را پیش ببرند. این توانایی هوش مصنوعی در یادگیری – که با استفاده از الگوریتم‌ها داده‌های جدید را پردازش کرده و محاسبات خود را بر اساس آن تغییر می‌دهد – باعث شده تا برخی آن را با هوش انسانی مقایسه کنند. اما بسیاری از رهبران کسب و کار به طور ناخودآگاه تصور می‌کنند که هوش مصنوعی می‌تواند تقریباً در هر شرایطی جایگزین انسان شود.

واقعیت این است که هوش مصنوعی نمی‌تواند مانند انسان فکر کند و به اندازه انسان‌ها خلاق نیست. اولاً، هیچ ایده جدیدی خلق نمی‌کند؛ ایده‌های آن محدود به داده‌هایی است که به آن داده می‌شود. حتی پیشرفته‌ترین سیستم‌های هوش مصنوعی نیز نمی‌توانند مانند انسان‌ها از فرایند یادگیری به معنای واقعی کلمه بهره‌برداری کنند. این سیستم‌ها قادر به ایجاد تشبیه نیستند و نمی‌توانند تفاوت‌های فرهنگی و زمینه‌ای را درک کنند. در حالی که انسان‌ها می‌توانند معانی عمیق‌تر و پیچیدگی‌های ظریف مکالمات تجاری را تشخیص دهند، هوش مصنوعی نمی‌تواند بفهمد چه زمانی آنچه گفته می‌شود با نیت واقعی در تضاد است. برای مثال، اگر کسی بپرسد “آیا شما واقعاً در مورد این پیشنهاد جدی هستید؟”، هوش مصنوعی ممکن است این جمله را به سادگی به عنوان درخواست تأیید تعبیر کند، در حالی که بیشتر انسان‌ها متوجه خواهند شد که این جمله نشان‌دهنده نارضایتی از پیشنهاد است.

رهبران کسب‌وکار که با هوش مصنوعی آشنایی کافی دارند، می‌دانند که این فناوری می‌تواند به طور قابل توجهی کارایی و عملکرد کلی سازمان را بهبود بخشد. اما همچنین باید آگاه باشند که هوش مصنوعی نمی‌تواند به طور کامل جایگزین انسان شود و از همه مهم‌تر، قادر نیست به جای ما فکر کند.

سه عاملی که ممکن است هوش مصنوعی باعث دور شدن کارکنان از کار شود

پس از آنکه به راحتی توانستید درباره پذیرش هوش مصنوعی صحبت کنید و از آن حمایت کنید، باید در سراسر سازمان شور و اشتیاق ایجاد کنید – که این کار ساده‌ای نخواهد بود. برای اینکه یک رهبر مؤثر باشید، لازم است بفهمید چرا هوش مصنوعی باعث ایجاد شکاف بین کارکنان و مدیریت می‌شود و راه‌هایی برای پر کردن این فاصله بین احساسی که آن‌ها نسبت به هوش مصنوعی دارند و احساسی که شما می‌خواهید آن‌ها داشته باشند، پیدا کنید. همچنین باید از بروز اختلافات و تعصبات گروهی جلوگیری کنید؛ زمانی که یک گروه هوش مصنوعی را تحت کنترل دارد و گروه دیگر حتی از آن شناختی ندارد.

در اینجا سه دلیل متداول برای دوری کارکنان ذکر شده است.

کارمندان استقلال خود را از دست می‌دهند و بدبین می‌شوند.

چندی پیش یکی از همکارانم برای دریافت کارت اعتباری از بانک خود اقدام کرد. کارمندی که به او کمک می‌کرد، تمامی اطلاعات او را در یک برنامه کامپیوتری وارد کرد که با اجرای الگوریتمی مشخص می‌کرد آیا او واجد شرایط است یا خیر. همکار من که درآمد و اعتبار خوبی داشت، از شنیدن اینکه الگوریتم تصمیم گرفته او واجد شرایط کارت نیست، شگفت‌زده شد. وقتی از کارمند توضیح خواست، او پاسخ داد که این تصمیم به‌صورت خودکار و مبتنی بر واقعیت گرفته شده و بنابراین نمی‌تواند توضیح بیشتری ارائه دهد. در نهایت، کارمند با حالتی ناامیدانه گفت که او یک ماشین نیست، پس چرا باید انتظار داشت که تصمیم الگوریتم را درک کند؟ این پاسخ نشان می‌داد که کارمند احساس نمی‌کند کنترلی بر کار خود دارد، انگیزه‌ای ندارد و تمایلی هم به فهمیدن تصمیم الگوریتم برای همکارم نداشت. نتیجه این وضعیت، ارائه خدمات ضعیف به مشتری و از دست رفتن یک فرصت تجاری بود.

وقتی کارهای ساده را خودکار می‌کنید و وظایف دشوار و احساسی را به انسان‌ها واگذار می‌کنید، بر رفاه کارکنانتان تأثیر منفی می گذارید. یک مطالعه در سال ۲۰۲۱ از دانشگاه ایالتی جورجیا نشان داد که با افزایش میزان اتوماسیون در محل کار، سلامت کارکنان و رضایت شغلی آن‌ها کاهش می‌یابد.

کارمندان هوش مصنوعی را درک نمی کنند و در مقابل آن مقاومت می کنند.

مردم معمولاً ترجیح می‌دهند با انسان‌ها کار کنند و از آن‌ها مشاوره بگیرند تا اینکه با هوش مصنوعی سروکار داشته باشند. شما باید از این تمایل آگاه باشید و بدانید که کارکنان به جای اینکه به صورت منطقی به فناوری واکنش نشان دهند، به آن به‌طور احساسی پاسخ می‌دهند – حتی زمانی که ثابت شده هوش مصنوعی از انسان‌ها عملکرد بهتری دارد.

اگر قصد دارید پذیرش هوش مصنوعی را در سازمان فراگیر کنید، باید نقش خود را به عنوان یک میانجی و تسهیل‌کننده در تعاملات بین انسان و هوش مصنوعی تعریف کنید. باید مطمئن شوید که کارکنانتان پشتیبانی و آموزش‌های کافی برای تعامل مؤثر با سیستم‌های هوش مصنوعی دریافت می‌کنند و فرصت‌هایی برای آن‌ها فراهم کنید تا در صورت بروز خطا در این تعاملات، به انسان‌ها مراجعه کنند. اگر آن‌ها احساس کنند که در برنامه‌ریزی شما برای کار با هوش مصنوعی مورد توجه قرار گرفته‌اند، کمتر در برابر آن مقاومت خواهند کرد.

شکست در ایجاد یک محیط فراگیر ممکن است حتی به مقاومت فعال منجر شود. به عنوان مثال، زمانی که کارگران در تأسیسات بسته‌بندی آمازون تحت نظارت الگوریتم‌های هوش مصنوعی قرار گرفتند، بیشتر در معرض آسیب و فشار قرار گرفتند. آن‌ها مجبور بودند با بهره‌وری بالا و فرصت‌های اندک برای استراحت، به اهداف تعیین‌شده برسند و در صورتی که نتوانند این اهداف را محقق کنند، ممکن بود بی‌رحمانه اخراج شوند. این فشارها باعث شد تا کارگران ناامید شوند و در نتیجه، با امضای طومارها و تجمع در بیرون انبارها با شعار «ما روبات نیستیم!» اعتراض خود را نشان دادند. در واقع، همان‌طور که یکی از کارمندان به‌طور مختصر بیان کرد: «[بهره‌وری] تنها چیزی است که برای آن‌ها مهم است. آن‌ها به کارکنان خود اهمیت نمی‌دهند؛ ربات‌ها برایشان مهم‌تر از کارمندان هستند».

اگر می‌خواهید هنگام معرفی هوش مصنوعی از مقاومت کارکنانتان جلوگیری کنید، باید آن‌ها را به تدریج از منطقه راحتی خود خارج کنید و در عین حال اطمینان حاصل کنید که دلیل این تغییرات را به‌خوبی درک می‌کنند. آن‌ها باید بدانند که شما در طول این فرآیند انتقالی چگونه برنامه‌ریزی کرده‌اید تا از آن‌ها حمایت و مراقبت کنید. این مهم است که صبور باشید، زیرا آشنا شدن کارگران با هوش مصنوعی و درک اینکه چگونه می‌تواند به بهبود کارشان کمک کند، نیازمند زمان و تلاش است.

هوش مصنوعی می‌تواند باعث ایجاد سیلوهای تجاری در سازمان شود.

علاوه بر تحریک مقاومت، پذیرش هوش مصنوعی می‌تواند با تقویت سیلوها در سازمان شما، از سه طریق فراگیری را تضعیف کند. اول، از آنجا که تخصص لازم برای درک و استفاده از سیستم‌های هوش مصنوعی معمولاً تنها در تیم‌های فناوری یافت می‌شود، کارکنان سایر بخش‌ها (مانند منابع انسانی، عملیات و بازاریابی) ممکن است در تعامل با هوش مصنوعی با مشکل مواجه شوند. اما این کارکنان به دانش لازم برای استفاده از هوش مصنوعی به‌گونه‌ای که با اهداف تجاری آن‌ها همخوانی داشته باشد، نیاز دارند. دوم، مالکیت و دسترسی به داده‌ها می‌تواند موضوعی بحث‌برانگیز میان بخش‌های مختلف باشد. سیستم‌های هوش مصنوعی برای آموزش و تصمیم‌گیری به شدت به داده‌ها متکی هستند، اما تیم‌های مختلف ممکن است مخازن داده‌های خاص خود را داشته باشند و یا تمایلی به اشتراک‌گذاری داده‌ها با دیگر بخش‌ها نداشته باشند. سوم، تأثیر هوش مصنوعی بر تیم‌های مختلف متفاوت است؛ برخی ممکن است آن را مفیدتر از دیگران بدانند، و برخی دیگر ممکن است احساس کنند که هوش مصنوعی بیشتر برای خودکارسازی وظایف آن‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد تا وظایف سایر بخش‌ها. زمانی که تیم‌های مختلف به نسبت‌های متفاوتی از پذیرش هوش مصنوعی احساس خطر یا منفعت کنند، ممکن است به رفتارهای مخفیانه روی بیاورند و برای محافظت از منافع خود از همکاری و اشتراک‌گذاری اطلاعات خودداری کنند.

مقاومت کارکنان می‌تواند به ایجاد سازمانی منجر شود که در آن متخصصان هوش مصنوعی و متخصصان کسب‌وکار به‌طور جداگانه و بدون تعامل مؤثر کار می‌کنند. در چنین محیطی، افراد ممکن است به‌طور محدود به حوزه تخصصی خود بپردازند و فعالیت‌های خود را تنها در همان محدوده انجام دهند. هنگامی که هوش مصنوعی به‌طور جداگانه در بخش‌های مختلف به کار گرفته می‌شود، منابع ممکن است تکراری یا کمتر مورد استفاده قرار گیرند، که این امر توانایی رهبران را برای مقیاس‌پذیری فناوری در سطح سازمان محدود می‌کند. تیم‌ها ممکن است داده‌ها را به‌طور مستقل جمع‌آوری، ذخیره و مدیریت کنند، که می‌تواند به ناهماهنگی، تکرار یا ناقص بودن داده‌ها منجر شود و از بهره‌برداری کامل از پتانسیل داده‌ها جلوگیری کند. وقتی بخش‌ها به‌صورت مجزا عمل می‌کنند، همکاری متقابل و حل مسئله بین‌رشته‌ای دشوار و حتی غیرممکن می‌شود. به‌عنوان یک رهبر، وظیفه شما این است که بر اهمیت همکاری تأکید کنید و برای اجرای راه‌حل‌های فنی و سازمانی، مانند متمرکز کردن داده‌ها برای تحلیل در ابزارهای مبتنی بر ابر، تلاش کنید.

برای مقابله با این چالش‌ها، باید فرهنگ سازمانی خود را تنظیم و تقویت کنید.

مدلی مؤثرتر و فراگیرتر برای هوش مصنوعی

به عنوان یک رهبر تجاری، باید کاری کنید که کارکنان احساس کنند اعضای تمام عیار سازمان شما هستند و این قدرت را دارید که به‌طور همزمان با انسان‌ها و هوش مصنوعی در هر فرآیند خودکار همکاری کنید. به عنوان مثال، هوش مصنوعی می‌تواند به سرعت کدهای جدید برای برنامه‌ها تولید کند، اما برای رفع نقص‌های امنیتی و دیگر اشکالات، به کارکنان انسانی نیاز است.

یک رویکرد فراگیر باعث می‌شود کارکنان احساس کنند که کنترل فرآیند پذیرش را دارند، بیزاری از فناوری را کاهش می‌دهد و اعتماد به آن را افزایش می‌دهد. این نتایج به ادغام مؤثرتر هوش مصنوعی در جریان کار کارکنان کمک می‌کند و احتمال ایجاد ارزش در سراسر سازمان را افزایش می‌دهد، به جای اینکه اثرات تنها و جزئی به وجود آورد. برای دستیابی به این اهداف، سازمان باید به طور مداوم از چهار رویه پیروی کند.

فضا و زمان برای ارتباط اجتماعی ایجاد کنید.

هنگام کار با هوش مصنوعی، افراد اغلب زمان زیادی را در مقابل صفحه نمایش کامپیوتر می‌گذرانند و با ماشین‌ها تعامل می‌کنند، که باعث کاهش تعاملات آن‌ها با انسان‌های دیگر می‌شود. یک نظرسنجی در سال ۲۰۲۲ توسط مرکز تحقیقات پیو نشان داد که نگرانی اصلی مردم در مورد حضور هوش مصنوعی در زندگی‌شان این است که آن‌ها را از سایر انسان‌ها جدا می‌کند. به عنوان یک رهبر، شما مسئولیت دارید که ارتباطات اجتماعی کارکنان خود را تقویت کنید، که می‌توانید از طریق برگزاری رویدادها و ایجاد جوامع آنلاین در داخل و خارج سازمان این کار را انجام دهید. برای مثال، پذیره‌نویسان دیجیتال معمولاً بدون ملاقات با متقاضیان، بیمه‌نامه صادر می‌کنند. می‌توان از آن‌ها خواست که جلسات هفتگی با سایر بیمه‌گذاران و افرادی که سیستم هوش مصنوعی را توسعه داده‌اند برگزار کنند تا درباره بهبودهای ممکن بحث کنند. همچنین، اوبر به رانندگان خود که تحت نظارت دائمی الگوریتمی هستند و احساس غیرانسانی بودن می‌کنند، این امکان را می‌دهد که در صورت نیاز به کمک یا داشتن سوال، با سایر افراد در سازمان تماس بگیرند.

شرکت لبنیات Fortune 500 Land O’Lakes نمونه‌ای عالی از چگونگی کاهش احساس تنهایی کارکنان هنگام کار با هوش مصنوعی ارائه می‌دهد. این شرکت در سال ۲۰۱۷ تغییرات مربوط به هوش مصنوعی خود را آغاز کرد و به دنبال خودکارسازی جزئی پیش‌بینی کالا و مدل‌سازی گرایش‌ها بود. رهبران شرکت، برقراری ارتباط با کارکنان در مورد چالش‌های پیش‌بینی‌شده را در اولویت قرار دادند، به ایجاد درک مشترک از امکانات و محدودیت‌های پروژه کمک کردند و به کارکنان اطمینان دادند که شرکت به دنبال فناوری به خاطر فناوری نیست. تیم‌ها در بخش‌های مختلف هماهنگ شدند، و رهبران شرکت همچنین جلسات هفتگی فرد به فرد با هر واحد تجاری برگزار کردند تا به چالش‌های احساسی یا رویه‌ای که ممکن بود پیش بیاید، رسیدگی کنند. این رویکرد برای موفقیت تحول هوش مصنوعی در Land O’Lakes بسیار مهم بود و به کارکنان فرصت داد تا نگرانی‌های خود را ابراز کنند، تاکتیک‌ها را زیر سوال ببرند و هر مسئله‌ای که در ذهنشان بود را مطرح کنند.

کاری کنید که تیم‌های فناور و غیر فناور با هم همکاری کنند

به‌عنوان یک رهبر در حوزه هوش مصنوعی، باید بدانید که موفقیت در همکاری‌های انسان و هوش مصنوعی به تعامل مؤثر بین رشته‌ها نیاز دارد. کارشناسان فناوری و تجارت نباید به گوشه‌های جداگانه خود، چه واقعی و چه مجازی، عقب‌نشینی کنند. به همین دلیل، ایجاد تیم‌های متنوع که به‌طور مشترک روی پذیرش هوش مصنوعی کار کنند، ضروری است. برای مثال، کارشناسان کسب‌وکار می‌توانند به کارشناسان فناوری توضیح دهند که چه اهدافی باید محقق شوند، و کارشناسان فناوری می‌توانند پیشنهاداتی درباره سیستم‌های هوش مصنوعی مورد نیاز ارائه دهند. به‌طور همزمان، تیم منابع انسانی می‌تواند کارکنان را با سیستم‌های هوش مصنوعی مورد استفاده و مهارت‌های مورد نیاز آشنا کند، و تیم‌های عملیاتی می‌توانند بر ادغام مؤثر گردش کار انسان و هوش مصنوعی در تنظیمات سازمانی تمرکز کنند. این همکاری‌های بین‌رشته‌ای به موفقیت اجرای هوش مصنوعی در سازمان کمک می‌کند و باعث بهینه‌سازی فرآیندها و ارتقاء کارایی می‌شود.

برای رهبری تیم‌های متنوع و گرد هم آوردن آن‌ها، باید به شیوه‌هایی ارتباط برقرار کنید که به جای ایجاد تفرقه، امکان ادغام دیدگاه‌های مختلف و شناسایی موانعی که ممکن است همکاری را پیچیده کند، فراهم کند. به‌عنوان یک رهبر کسب‌وکار، می‌توانید با توضیح نیازهای سازمان به تیم‌های فنی و تجاری خود شروع کنید و سپس شرح دهید که چگونه کارشناسان فناوری در فرآیند کسب‌وکار برای دستیابی به نتایج مورد نظر نقش خواهند داشت. سعی کنید زبان و درک مشترکی برای هر دو گروه ایجاد کنید تا نحوه برخورد با چالش‌ها، شناسایی الگوها، تقسیم مشکلات بزرگ به مسائل کوچکتر و یافتن روش‌های کار مشترک را بهتر درک کنند. بدون این زبان مشترک، تیم‌های شما ممکن است نتوانند به‌طور مؤثر هماهنگ شوند و فرهنگی که سعی کرده‌اید ایجاد کنید، ممکن است از بین برود.

در یکی از پروژه‌های مشاوره‌ای که داشتم، شاهد ارائه یک راهبرد فناوری جدید توسط مدیر ارشد فناوری یک موسسه مالی جهانی بودم. اما فقط چند دقیقه بعد، مدیرعامل صحبت‌های او را قطع کرد و گفت که نمی‌فهمد چه می‌گوید و از او خواست تا پیام خود را در سه نکته ساده ارائه دهد. این موقعیت برای CTO شرم‌آور بود. تیم فناوری دچار تردید شد و دپارتمان‌های فناوری اطلاعات از تلاش برای برقراری ارتباط با مدیران ارشد خودداری کردند. مدیرعامل اعتبار خود را در میان مدیران ارشد از دست داد و آن‌ها متوجه شدند که او نمی‌تواند پروژه پذیرش هوش مصنوعی را هدایت کند. او با هوش مصنوعی آشنا نبود، نتوانسته بود آن را با اهداف شرکت مرتبط کند و بدتر از همه، ذهنیت فراگیر لازم برای ترجمه مفاهیم از CTO به تجارت و بالعکس را ایجاد نکرده بود. نتیجه این وضعیت شکست پروژه و در نهایت ترک مدیرعامل از شرکت در سال بعد بود.

همکاری‌های موفق انسان و هوش مصنوعی باید فراتر از مرزهای رشته‌ها و تخصص‌ها باشد. برای موفقیت در این همکاری‌ها، کارشناسان فناوری و تجارت شما نباید به گوشه‌های جداگانه خود، چه در دنیای واقعی و چه در دنیای مجازی، عقب‌نشینی کنند. بلکه، آن‌ها باید به‌طور مؤثر و هماهنگ با یکدیگر کار کنند تا از پتانسیل کامل هوش مصنوعی بهره‌برداری کرده و اهداف سازمان را به بهترین شکل ممکن تحقق بخشند.

ترکیب درست تیم‌ها می‌تواند به طور چشمگیری نه تنها فناوری یک شرکت، بلکه فرهنگ کلی آن را نیز ارتقا دهد. در سال ۲۰۱۷، تیم مدیریتی شرکت سازنده تجهیزات کشاورزی CNH Industrial تصمیم گرفت که توانمندی‌های اتوماسیون مبتنی بر هوش مصنوعی را توسعه دهد. هدف دیگر آن‌ها این بود که مشتریان را با شرکای داخلی و خارجی مرتبط کرده و CNH را به عنوان یک شرکت خدمات‌محور معرفی کنند. مدیران این تغییرات را با گفتگو با کارکنان واحدهای مختلف، از جمله خودروهای تجاری، خودروهای تخصصی، فناوری اطلاعات و عملیات، آغاز کردند. همچنین، برای حمایت از استراتژی و اجرای مداوم آن، مشاوران دیجیتال و یک تیم دیجیتال جدید در بخش فناوری اطلاعات CNH تشکیل شد. با ایجاد تیم‌های بین‌رشته‌ای و حفظ مشارکت آن‌ها در طول فرآیند، CNH توانست به سرعت رویکردهای آزمایشی را اجرا یا متوقف کند. این اقدام، موانع میان توسعه‌دهندگان و مدیران کسب‌وکار را کاهش داده و امکان دریافت بازخورد فوری در مورد کارهای برنامه‌ریزی‌شده را فراهم کرد.

به طور مداوم مهارت‌های رهبری خود را تقویت کنید.

برای اینکه کارمندان شما احساس کنند در پروژه پذیرش هوش مصنوعی نقش دارند، باید به نگرانی‌ها و احساسات عدم اطمینان و ناراحتی آن‌ها در مواجهه با هوش مصنوعی توجه کنید. به عنوان یک رهبر در حوزه هوش مصنوعی، باید آماده باشید تا به دغدغه‌های آن‌ها گوش فرا دهید. تحقیقات من نشان می‌دهد که اگر رهبران متواضع باشند و این فروتنی را به نمایش بگذارند، کارکنان تمایل بیشتری به اعتماد و همکاری با هوش مصنوعی خواهند داشت.

ساتیا نادلا، مدیر عامل مایکروسافت، نمونه‌ای از رهبری است که با استفاده از همدلی توانسته است مشارکت کارکنان را تقویت کند. یکی از نخستین اقداماتی که او در سال ۲۰۱۴ پس از انتصاب به عنوان مدیرعامل انجام داد، این بود که کارکنان مایکروسافت را متقاعد کند که مهم نیست که مایکروسافت چقدر در گذشته موفق بوده است و موفقیت‌های گذشته شرکت نباید آن‌ها را از پذیرش ایده‌های جدید و روش‌های کاری متفاوت بازدارد. درخواست از کارکنان برای تغییر در نگرش و تفکرشان نیازمند شجاعت بود، اما این اقدام همچنین اهمیت فروتنی را در رهبری به نمایش گذاشت؛ اینکه نباید از دریافت بازخورد از دیگران هراس داشت. نگرش متواضعانه یک رهبر، کارکنان را ترغیب می‌کند تا به طور منظم با کارشناسان بخش‌های مختلف تعامل داشته باشند و دیدگاه‌های متنوع در سازمان را درک و با آن‌ها ارتباط برقرار کنند.

همچنین باید به کارکنان در درک هوش مصنوعی کمک کنید. برای اینکه تعاملات بین انسان و هوش مصنوعی به‌طور واقعی مشارکتی باشد، کارکنان نیاز به چارچوب‌های محکم برای تفکر درباره نحوه همکاری با ماشین‌های هوشمند دارند. به عنوان مثال، در ایمنی خطوط هوایی، خلبانان برای کار با سیستم‌های خودکار پرواز نیاز به آموزش بیشتری دارند. کاپیتان شم مالمکوئیست، بازرس کهنه‌کار ایمنی و حوادث هوانوردی، در سال ۲۰۲۲ در مصاحبه‌ای با Wired اشاره کرد که خلبانان باید توانایی مدیریت مسائلی را داشته باشند که ممکن است از هواپیما و سیستم‌های اولیه آن نشأت بگیرد و همچنین درک کنند که چگونه عملکرد اتوماسیون پرواز می‌تواند به تصادفات فاجعه‌بار منجر شود. تنها زمانی که کارکنان یک مدل ذهنی شفاف از نقاط قوت و ضعف خود و ابزارهای هوش مصنوعی داشته باشند، می‌توانند بفهمند که چگونه هوش مصنوعی می‌تواند کار آن‌ها را بهبود بخشد.

به کارکنان برای ویژگی‌های انسانی‌شان پاداش دهید.

کارمندان شما می‌خواهند بدانند که شما چگونه نقش آن‌ها را در همکاری با هوش مصنوعی می‌بینید و همچنین انتظار دارند که برای ارزشی که این همکاری ایجاد می‌کند، پاداش مناسبی دریافت کنند. برای اینکه انسان‌ها و هوش مصنوعی بتوانند به طور موفقیت‌آمیز با هم کار کنند، لازم است دستورالعمل‌های روشنی برای نحوه اعتباردهی به دستاوردها تعیین کنید. در غیر این صورت، ممکن است کارکنان شما احساس کنند که نقش و مشارکت آن‌ها نادیده گرفته شده و موفقیت پروژه به‌طور ناعادلانه به هوش مصنوعی نسبت داده شده است.

برای اینکه کارمندان احساس مشارکت واقعی داشته باشند، اجازه دهید آن‌ها در پاداش‌هایی که از ارزش افزوده هوش مصنوعی ایجاد می‌شود، سهیم باشند. تأکید کنید که از نظر شما، انسان‌ها نقش حیاتی در عملکرد هوش مصنوعی دارند و به همین دلیل شایسته قدردانی مناسب هستند. حتی ارسال یک ایمیل سراسری در شرکت که دستاوردهای یک فرد را به رسمیت بشناسد و جشن بگیرد، می‌تواند تأثیر زیادی در تقویت روحیه کارکنان داشته باشد.

پذیرش هوش مصنوعی یک فرآیند پیچیده است که همه افراد درگیر را ملزم به یادگیری، پرسش و همکاری می‌کند. نحوه برخورد شرکت شما با این چالش، به عواملی مانند سطح مهارت تکنولوژیکی کارکنان، بودجه موجود و بسیاری از عوامل حیاتی دیگر بستگی دارد. با این حال، رویکردی که من پیشنهاد می‌کنم، مسیری است که هر شرکتی می‌تواند برای بهینه‌سازی این فرآیند اتخاذ کند.

این فرآیند باید با یادگیری مدیران در مورد هوش مصنوعی آغاز شود تا بتوانند اهمیت آن را به درستی به تیم‌های خود منتقل کنند. سپس، شما نیاز به ارتباطات مداوم و انسانی میان واحدهای بین‌رشته‌ای دارید و همچنین جلساتی که در آن همه افراد احساس آزادی کنند تا به‌راحتی و آشکارا صحبت کنند. چنین گردهمایی‌هایی فرصت‌های مناسبی برای مدیران فراهم می‌کند تا با نشان دادن آسیب‌پذیری خود، مطرح کردن سؤالات و یا حتی گوش دادن به صحبت‌های همکاران، به تعاملات کمک کنند. هنگامی که فرآیند تحول شما در جریان است و کسب‌وکار شما به جای اجرای ساده، بر بهینه‌سازی هوش مصنوعی تمرکز می‌کند، باید به کارکنان خود برای مشارکت‌های منحصر به فرد انسانی‌شان پاداش دهید. اگر آن‌ها احساس ارزشمندی و احترام نکنند، تلاش‌های شما برای تغییر قطعاً با شکست مواجه خواهد شد.

May–June 2024

https://hbr.org/2024/05/for-success-with-ai-bring-everyone-on-board